Las empresas Familiares
en México

La mayoría de las empresas en este país son familiares sean grandes, medianas o pequeñas y su administración se ha delegado por herencia de generación en generación con todos los atrasos y deficiencias que ello significa sin excluir sus honrosas excepciones.

I Carencias en la administración mexicana

• El personal desconoce sus objetivos y metas de trabajo.
• No se atienden las verdaderas necesidades de capacitación.
• Se carece de recursos adecuados para hacer un buen trabajo.
• Nos ha preocupado la presencia de la gente pero no su motivación.
• Existe un desprecio por el ambiente de trabajo. En muchos casos se proporciona lo indispensable.
• Adolecemos de adecuados sistemas de selección y contratación de personal.
• Carecemos de sistemas de inducción al personal de nuevo ingreso.
• Tenemos muy arraigado el sentimiento de poder que da una posición de mando.
• El sentimiento del individualismo es un obstáculo que tenemos que erradicar.
• Tomamos decisiones apriori.
• Nuestros mejores empleados son los más obedientes, no los que mejor participan.
• Sabemos cómo se hacen las cosas pero no las tenemos documentadas.
• Nos comprometemos con responsabilidades que no podemos cumplir.
• Tenemos desprecio por el personal: cuando faltan los contratamos y cuando sobran los despedimos.
• Administramos en base al temor y la desconfianza.
• Carecemos de eficientes sistemas de evaluación de resultados.
• Siempre nos quejamos de nuestro nivel de comunicación y sin embargo operamos.
• La calidad y la productividad son dos conceptos técnicos que no tienen mucha afinidad con la administración mexicana.

Sobre la empresa familiar Peter F. Drucker en su libro de administración (1997 p.p. 51-57) nos hace importantes comentarios sobre la administración del negocio de familia: la mayoría de los negocios en todas partes, incluso en los Estados Unidos y en otros países desarrollados, son controlados y manejados por una familia. La administración familiar no se limita a firmas pequeñas y medianas; abarca algunas de las compañías más grandes del mundo. Por ejemplo, Levi Strauss ha sido controlada y manejada por una familia desde sus comienzos, hace un siglo y medio. DuPont, controlada y manejada por miembros de la familia durante 170 años (desde su fundación en 1802 hasta que vino la administración profesional, a mediados de los años 70 del siglo XX), creció y se convirtió en la compañía química más grande del mundo.

Dos siglos después de que un oscuro negociante en monedas empezó a mandar a sus hijos a establecer bancos en las capitales europeas, compañías financieras que llevan el nombre de Rothschild y son manejadas por Rothschilds, se cuentan en nuestra época entre las casas de banca privada más importantes del mundo.

A pesar de esto, los textos de administración y los cursos sobre la materia tratan casi exclusivamente de compañías de propiedad pública y administración profesional, y rara vez mencionan siquiera el negocio de administración familiar. Desde luego, no hay ninguna diferencia entre administración profesional y negocios de administración familiar con respecto a todo el trabajo funcional: investigación, o marketing, o contaduría. Pero con respecto a administración, el negocio familiar requiere sus propias reglas, que son muy distintas.

Hay que observar las reglas estrictamente. De lo contrario, el negocio de administración familiar no puede sobrevivir, y ni hablar de prosperar.

La primera regla es que los miembros de la familia no trabajen en el negocio a menos que sean por lo menos tan capaces como cualquier empleado extraño a ella, y que sean por lo menos igualmente trabajadores.

Es mucho más barato pagarle a un sobrino perezoso para que no trabaje en el negocio que mantenerlo en la nómina. En una compañía de familia, los miembros de ésta siempre son "alta administración", cualquiera que sea su oficio o título oficial, porque el sábado por la noche se sientan a la mesa del jefe y le dicen "papá" o "tío". Por consiguiente, a los compañeros de trabajo que no son de la familia les ofende que a los miembros de ella, mediocres o perezosos se les permita trabajar en el negocio; sienten que esto es una ofensa a su amor propio.

Si se conservan en la nómina familiares perezosos o mediocres, se erosiona rápidamente en toda la fuerza de trabajo el respeto a la alta administración y al negocio en general. Las personas capaces que no pertenecen a la familia se van de la compañía; y las que se quedan, se convierten en cortesanas y serviles. La mayoría de los presidentes de los negocios de familia saben esto, desde luego; sin embargo, muchos tratan de pasarse de listos.

Por ejemplo, al familiar mediocre o perezoso se le da el título de "director de investigación", y luego se trae a un profesional muy competente de fuera, con un alto sueldo, como "subdirector de investigación", y el presidente le dice: "El título de mi primo Jim no es más que una formalidad para tener contenta a su mamá y quitárnosla de encima, pues, al fin y al cabo, ella es una de nuestras más fuertes accionistas. Todos los demás, incluso Jim, saben que usted es el que manda en investigación, y usted trabajará directamente conmigo. No necesita ponerle atención a Jim". Eso sólo empeora las cosas.

Con un Jim mediocre encargado efectivamente del departamento, la compañía podría obtener por lo menos algo de investigación, aun cuando fuera mediocre. Con un Jim profundamente resentido y celoso que tiene la autoridad oficial pero no la responsabilidad real, y con un extraño igualmente resentido y totalmente escéptico que tiene la responsabilidad pero no tiene la autoridad real, la compañía no obtendrá ninguna investigación. Todo se volverá intrigas y politiquería.

DuPont sobrevivió y prosperó como negocio de familia porque hizo frente al problema. Todos los DuPonts varones tenían derecho a un empleo de principiantes en la compañía.

Cinco o seis años después de haber empezado a trabajar, su desempeño era revisado cuidadosamente por cuatro o cinco de sus mayores en la familia. Y si en esta revisión se llegaba a la conclusión de que el joven no tenía madera para llegar a la alta administración en los diez años siguientes, lo sacaban diplomáticamente.

La segunda regla es igualmente sencilla: por muchos que sean los miembros de la familia que están en la compañía y por eficientes que sean, un cargo de alta administración siempre se reserva para un extraño que no sea miembro de la familia. Por lo general, ese cargo es el de ejecutivo financiero o jefe de investigaciones, las dos disposiciones en que son más importantes las calificaciones técnicas. Pero también conozco compañías de familias prósperas en las cuales ese extraño sirve como jefe de marketing o como jefe de personal. En Levi Strauss lo corriente es que el presidente sea miembro de la familia y descendiente del fundador, mientras que el gerente de operaciones es un profesional ajeno a la familia.

El primero de esos ejecutivos ajenos a la familia era el gerente financiero de un negocio muy grande, totalmente administrado por una familia, en el Reino Unido. Aun cuando sus relaciones de amistad con sus colegas miembros de la familia eran las mejores, él jamás asistía a una fiesta familiar ni a un matrimonio familiar. Ni siquiera jugaba al golf en el club campestre en que jugaban los miembros de la familia. Una vez dijo: "Las únicas reuniones familiares a que asisto son los entierros. Pero yo soy el que preside las juntas mensuales de la alta administración".

En otras palabras, en la compañía de familia se necesita al más alto nivel una persona que sea muy respetada por todos y que no pertenezca a la familia ni mezcle nunca negocios y familia.

El "negocio de familia" más viejo del mundo, que es la mafia, sigue esta regla estrictamente, tanto en su nativa Sicilia como en los Estados Unidos. Como lo sabe todo el que haya visto una película o leído un libro del Padrino, en una familia de la mafia el consigliere, el abogado, que es la persona más poderosa después del jefe, hasta podría ser una persona no siciliana.

La regla número tres es que los negocios de familia, tal vez con excepción de los más pequeños, necesitan llenar sus posiciones claves con profesionales no pertenecientes a la familia.

Los conocimientos y la experiencia indispensables, sea en manufactura, o en marketing, o en finanzas, o en investigación, o en administración de recursos humanos, se han vuelto demasiado grandes para ser satisfechos por miembros de una familia a menos que sean de una extraordinaria competencia. A esos profesionales no pertenecientes a la familia hay que tratarlos como a iguales. Tiene que tener "ciudadanía completa" en la firma. De otra manera simplemente no se quedan.

La primera de las grandes familias de negocios que comprendieron que a ciertos extraños había que darles ciudadanía completa fue el más cerrado de todos los clanes comerciales, el de los Rothschilds. Hasta la segunda guerra mundial, sólo admitían a miembros de la familia como socios de sus bancos

Durante el siglo XIX y principios del XX, a un gerente general que no fuera miembro de la familia y que frisara ya en los cincuenta años de edad, se le daba un enorme pago de cesantía (en un caso, un millón de dólares) para que abriera su propia casa de banca.

Pero a partir de la Segunda Guerra Mundial se han admitido extraños como socios en una firma Rothschild el más conocido de ellos es Georges Pompidou, quien posteriormente sucedió a Charles de Gaulle como presidente de Francia.

Hasta el negocio administrado por la familia que sigue fielmente las reglas anteriores tiende a verse en dificultades, y a menudo se desbarata por la cuestión de la administración. Es entonces cuando entran en colisión lo que necesita el negocio y lo que quiere la familia.

Por ejemplo, dos hermanos crearon un próspero negocio manufacturero. Ya están llegando a la edad de jubilación, y cada uno trabaja para que su propio hijo sea el próximo presidente. Así, aunque hayan trabajado en armonía durante veinte años, se convierten en adversarios, y al fin prefieren vender a transigir. O la viuda de uno de los fundadores de la compañía, que quiere salvar el matrimonio de la hija, que está en peligro de desbaratarse, intriga para que su yerno, de modestas capacidades, sea el nuevo presidente y sucesor de su cuñado, que ya está envejeciendo. O bien el fundador de una firma de buen tamaño y de alta tecnología obliga al hijo, contra su voluntad, a abandonar su carrera de científico o universitario para que se encargue de la administración de la empresa pero el hijo le vende a un gran conglomerado, seis meses después de la muerte del padre. Todo el que haya trabajado con compañías de familia podría agregarle a esta lista ejemplos incontables.

Sólo hay una solución: confiarle la decisión sobre sucesión a un extraño que no sea ni miembro de la familia ni miembro del negocio.

Benjamín Disraeli, el gran ministro conservador, desempeñó este papel para los Rothschilds en los años 80 del siglo XIX, cuando empezaron a morirse los "primos", la tercera generación de la familia. Disraeli persuadió a toda la familia de que aceptara al más joven, que era también el más capaz de la siguiente generación, el vienés Leopold, como presidente de los tres bancos Rothschild, el de Londres, el de París y el de Viena.

En escala mucho menor, le he visto desempeñar igual papel, con éxito, a un contador público juramentado que había sido auditor de fuera de una firma distribuidora de alimentos al por menor, de tamaño mediano, desde los comienzos del negocio, veinte años antes. Un profesor universitario que durante diez años había sido consejero científico de una compañía de alta tecnología, de tamaño mediano, salvó a ésta y a la familia propietaria, persuadiendo a dos hermanos y a dos primos y sus respectivas esposas de que aceptaran todos como nueva presidenta a la hija de uno de los primos, que era la más joven pero también la más capaz de la siguiente generación.

Cuando el problema se agudiza, suele ser demasiado tarde para traer a una persona de fuera. Ya entonces los miembros de la familia se han comprometido con éste o aquel candidato. Además, la planeación para la sucesión en el negocio de familia tiene que integrarse con la planeación financiera y tributaria, integración que no se puede hacer de la noche a la mañana. Por eso cada vez más negocios manejados por una familia tratan ahora de escoger el árbitro adecuado mucho antes de que haya que tomar la decisión y, sobre todo, mucho antes de que los miembros de la familia empiecen a estar en desacuerdo con respecto a la sucesión.

Compañías de familia de sexta o séptima generación, como Levi Strauss, DuPont y los Rothschilds son raras. Pocos negocios siguen siendo manejados por la familia hasta la cuarta generación, y mucho menos son manejados por posteriores generaciones.

El mayor negocio de familia que hay hoy, Fiat en Italia, es manejado por la tercera generación de Agnellis, que ya andan por los sesenta y los setenta años de edad. En la compañía pocos esperan, según me han dicho, que la empresa siga siendo manejada por la familia dentro de veinte años. Los miembros de la cuarta generación de una familia propietaria de una compañía próspera son, por lo general, lo suficientemente ricos como para que los más capaces de ellos prefieran seguir sus propios intereses y sus propias carreras, en lugar de dedicarse al negocio. Sucede también que ya entonces los miembros de la familia son tantos que la propiedad se ha fragmentado mucho. Para los miembros de la cuarta generación su participación en la compañía ya no es "propiedad" sino que se ha convertido en "inversión". Prefieren diversificar ésta en vez de arriesgar todos los huevos en una sola cesta, la compañía de familia, y entonces quieren que el negocio se venda o que se negocien acciones en la bolsa.

Para la segunda, y hasta para la tercera generación, lo más ventajoso puede ser conservar el negocio como compañía de familia. A veces es lo único que se puede hacer porque el negocio no es lo suficientemente grande como para venderlo o convertirlo en una sociedad pública. Y hacer posible la sucesión familiar ciertamente es de interés público. La dinámica de crecimiento en la economía se está desplazando rápidamente de los negocios gigantes a los de tamaño mediano y los medianos tienden a ser controlados y manejados por sus dueños. Por consiguiente, para fomentar el espíritu empresarial se requiere fomentar el negocio de administración familiar y hacer su continuación. Pero hasta ahora, los negocios de administración familiar que sobreviven a su fundador por no hablar de los que siguen prosperando administrados por la tercera generación de la familia son más la excepción que la regla.

Muy pocos negocios de administración familiar y sus propietarios aceptan las cuatro reglas de administración y el precepto único en que todas se basan: que tanto el negocio como la familia sobrevivirán y podrán prosperar únicamente si la familia sirve al negocio. Ninguno de los dos saldrá adelante si el negocio se maneja para que sirva a la familia. La palabra dominante en "negocio administrado por la familia" no es "familia". Tiene que ser"negocio".

El antídoto a las carencias que hemos mencionado es la administración por calidad total que significa una filosofía de trabajo donde todos estamos involucrados con los buenos resultados de la empresa y con una excelente atención a los clientes.

Calidad total es la búsqueda permanente de la excelencia.

Demetrio Sosa Pulido en su libro Administración por calidad 1996 p. p. 19-43. nos dice que: la administración por Calidad da respuesta a una necesidad de la industria nacional de contar con un modelo que contemple las características, necesidades y problemática de las empresas, así como la indiosicrasia y qué es lo que motiva al mexicano a hacer bien su trabajo. Hasta ahora sólo se han usado modelos extranjeros con buenos resultados en sus países de origen, pero ninguno de ellos ha dado en México los mismos beneficios. La explicación es obvia, no han sido hechos para este país.

Es importante comprender, que la decisión de implementar la administración por calidad es un convencimiento pleno de cambio en hábitos, costumbres, estilos de dirección, etc; en todos los niveles de la organización. Ello significa estar dispuesto a predicar con el ejemplo, a llevar todo el proceso de educación, motivación, concientización y capacitación que se requiere para que la gente actúe voluntariamente en un nivel de trabajo superior al que venia haciendo.

La administración por calidad no es solamente filosofía de trabajo, cuenta también con herramientas técnicas que el personal debe aprender a manejar y fomentar su uso, como:

• Control estadístico del proceso (CEP).
• Sistema de rastreo de discrepancias (SRD).
• Plan "O" defectos.
• Estandarización.
• Círculos de calidad, etc.

Cada una de ellas son motivo de análisis para su comprensión y utilización.

Administrar por Calidad es: lograr que todas y cada una de las personas que forman la empresa conozcan y entiendan claramente su trabajo, para hacerlo bien desde el principio, en un clima de cordialidad y satisfacción en donde cada día se tenga un reto al iniciar y un logro al terminar.

• Cuando se habla de todos, significa desde el nivel más alto de la gerencia hasta el último puesto de la organización. Es decir, todo el personal, no importa qué puesto ocupe y qué haga.

• Conocer y entender claramente el trabajo significa que el personal, además de saber qué debe hacer, tenga muy claro que con su tarea contribuye a los resultados de su departamento y de la empresa, que encuentre significado en su labor de rutina y monotonía.

Es más importante que la gente sepa lo que ha de lograr y no lo que tiene que hacer.

• Hacerlo bien siempre desde el principio. Este es el objetivo principal que se debe proponer, y lo hemos de convenir en nuestra filosofía, y difundir hasta que se vuelva una forma de ser y actuar de todo el personal. Los beneficios son inimaginables.

• Crear un clima de cordialidad y satisfacción. Para que cada uno de los empleados labore más eficientemente y se sienta como en familia, que el trabajo no sea una carga que tienen que realizar a cambio de un salario o sueldo.

• Un reto cada mañana, un logro cada tarde. Nada tan desmotivante como no saber para qué se trabaja, dijo Séneca:

"Cuando se navega sin rumbo fijo. Ningún viento es favorable"

Cuando el personal desconoce qué se espera de él y de su trabajo, no puede existir compromiso para nada, ¡ lo que salga está bien ¡.

En toda empresa, planeado o no, existe una forma de ver la calidad; algunas veces se considera importante y algunas no. Esto depende de los comportamientos y actitudes de la administración.

En la administración por calidad se propone una filosofía que debe ser interpretada y adecuada a cada empresa para que funcione, y transmitirse a todo el personal hasta convertirla en un ideal de toda la organización.

"Que todo producto, que toda actividad, que toda relación humana en la empresa, se haga con el más alto sentido de calidad".

"Hacerlo bien desde el principio Hasta lograr la excelencia".

Con esta idea se debe trabajar; éste es el más importante de los objetivos que se plantean en la administración por calidad y a medida que se avance hacia él, se logrará el desarrollo de la empresa.

II Objetivos de calidad 1) Desarrollar todas las actividades de la empresa dentro de la calidad y productividad.

2) Incrementar el interés y la confianza de todo el personal hacia la empresa y simultáneamente crear un ambiente en el que cada uno esté consciente de la calidad y de la necesidad de mejorar.

3) Lograr que el personal entienda claramente su trabajo y se comprometa a hacerlo bien desde el principio.

4) Desarrollar la empresa a través de todo su personal en un marco de alta calidad en la vida laboral.

La característica fundamental de un modelo de Administración por Calidad es precisamente que va dirigido a todo el personal de la empresa, desde la dirección general hasta el último nivel de la organización, desde la toma del pedido hasta la entrega del producto. Es decir, a todo lo ancho y largo de la compañía.

"O la calidad se vuelve asunto de todos o no funciona".

Este es el éxito del modelo; el que llegue a todas las personas y a todas las actividades que se desarrollan en la empresa.

No importa que al inicio de la implantación del modelo alguien no esté participando activamente en él, pero debe enterarse de la filosofía y los objetivos del mismo y saber lo que se está haciendo para lograrlos.

III El valor de las personas

Uno de los requisitos para que funcione un modelo de Administración por Calidad es que los ejecutivos (y en general toda persona que trabaje con colaboradores).

Todos debemos reconocer que el respeto a la dignidad humana es la antitesis del sentimiento del poder.

Pero, ¿ qué se quiere decir con esto? Que sean abolidos los estilos tradicionales de manejo de personal, en los que se considera al personal simplemente como herramientas para la producción, como seres con manos y pies capaces de ser entrenados, que cuando sobran se les despide y cuando hacen falta se les contrata.

Estos estilos de dirección no han hecho más que generar problemas que luego asustan a los empresarios, y por si fuera poco se les adjudica la culpa de todo lo malo que sucede.

Lo anterior podrá parecer grave para muchos administradores, pero no reconocerlo impedirá cualquier cambio sostenido y duradero, ya que el ambiente actual de las organizaciones es en gran medida lo que sus administradores han hecho, y a ellos corresponde actuar para mejorarlo.

Por consiguiente, los empleados (trabajadores) tratados de este modo, consciente o inconscientemente se comportan por debajo de sus capacidades, tanto en los resultados de trabajo como en su conducta.

Dicho en otra forma: algunas veces los jefes sienten que han ganado su cargo a través de los años de educación formal, los títulos que poseen, su inteligencia y sus características personales superiores. Esto les da una sensación de posición que naturalmente los hace menospreciar a los trabajadores que están bajo sus órdenes. Sin embargo, tales concepciones acerca de las personas no tienen semejanza con los hechos reales y esto ha traído muchas frustraciones a la administración actual. Por ello es necesario tomar medidas para contrarrestarlas, una vez alertados del peligro de autoengaño.

Pero, ¿ qué clase de medidas?

• Innovaciones administrativas, es decir, que reconozcan que los seres humanos no deben ser usados como herramientas.

• Cambiar a una administración basada en la confianza en los seres humanos y cuidando las necesidades de ellos, así como las de la empresa.

• Y por último, una decisión consciente de jefes y ejecutivos para desechar sus preocupaciones mezquinas y abolir su posición de autoridad y poder.

Este es el momento de dejar el patrón de organización típicamente autoritario; un control a través de la vigilancia, basado en la filosofía de la zanahoria y el palo, con tareas simples, sin sentido, repetidas sin fin y una triste perspectiva para el futuro.

Es mucho lo que hay que mejorar en cuanto a trato del personal (políticas) y en ambiente de trabajo, y solamente estando convencidos del valor de las personas y de su capacidad para mejorar su trabajo se podrá avanzar.

Hoy en día los patrones que intentan reclutar trabajadores se quejan constantemente de que no existen candidatos preparados para las vacantes ofrecidas, además de que lo único que los mueve es la necesidad de un sueldo: "cambian demasiado frecuentemente el empleo", afirman, pero muy pocos llegan a comprender el grado de participación que tienen en este fenómeno. ¡ Quejándose no habrá soluciones!

Lo que debe mejorarse son sus propias actitudes y acciones como patrones, porque no han sido capaces de reconocer las necesidades de un cambio de postura y esta incapacidad sólo puede conducir, en el mejor de los casos, al estancamiento.

Muchos empresarios dicen que si algo sobra es mano de obra, que nadie es indispensable sin embargo, a ellos les reiteramos, que cuando encuentren a un buen trabajador no lo dejen ir porque no se dan en maceta.

Es claro que cuando el personal se vuelve más participativo y comprometido con su trabajo, requiere de menos ayuda de departamentos de staff o personal organizador; los problemas se solucionan rápidamente y la ayuda de asesores es menos necesaria. Esta es la tendencia en las grandes corporaciones: desarrollar más el personal de línea y depender menos de departamentos de staff. Todo ello con base en la capacidad de los seres humanos.

El camino más obvio hacia la victoria final es, para hacer hincapié, una administración orientada hacia las personas, basada en el principio de una búsqueda continua de perfección y desarrollo.

Estamos viviendo una época de innovación tecnológica, que necesariamente debe ir acompañada de una innovación administrativa. No aceptar esto nos llevaría a un subdesarrollo integral de nuestra empresa. Esta invocación administrativa tiene que ser desarrollada por cada compañía, según sus objetivos, políticas, estilos y capacidad creativa; conociendo su propia realidad previendo acciones, introduciendo novedades de manera original, corriendo riesgos y experimentando conscientemente en el terreno de los hechos.

• La meta: el trabajo en equipo, con la participación responsable de todo el personal, en un ambiente de confianza basado en la capacidad creadora y la honestidad de todos.

• El camino: único para cada organización, ¡de usted depende!

• La calidad no puede garantizarse a menos que cada operario asegure la suya y considere que el siguiente proceso es su cliente. Esto se logra cuando cada uno de los empleados esté bien informado y conozca bien su trabajo; conocer su trabajo es participar en él, buscar siempre cómo hacerlo mejor, con mayor calidad, con más productividad.

Desde este enfoque, los estándares de producción son solamente el punto de partida, lo mínimo que se debe lograr, un punto de referencia, puesto que es el propio personal el encargado casi siempre de buscar y de encontrar un camino más fácil, con mayores resultados.

Así como para participar en la carrera de los 100 metros planos no hay un estándar que establezca en cuanto tiempo debemos de correrlos, así se vuelve el sentimiento hacia la producción, solamente tenemos un récord que hay que superar. Es la única forma de hacer cada vez mejores productos y más económicos.

Es a través del personal como hemos de lograr los resultados de la empresa, por lo que debemos adoptar conceptos como: administración a través del personal, en vez de administración de personal, ya que éste es el que con su inteligencia, su voluntad y su dedicación le dan vida a la organización.

Recuerde: los papales son sólo papeles, las máquinas son sólo máquinas si el personal no las opera.

Es, entonces, necesario considerar al personal capaz de aportar ideas y sugerencias para mejorar su trabajo; son ellos lo que mejor lo conocen y es a través de ellos que se ha de lograr la verdadera productividad de los recursos que manejan, es ahí donde están los verdaderos costos de producción.

• Mejorando el rendimiento de las materias primas.
• Mejor aprovechamiento de maquinaria, equipos y herramientas.
• Mejor uso de todos los insumos.
• Mejores procesos.

Calidad es la búsqueda permanente de la excelencia.