UN MODELO DE CAMBIO PARA LAS

ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI

RAFAEL REYES HERNÁNDEZ

Sintesis
Los empresarios mexicanos tienen solamente dos caminos para poder subsistir o de lo contrario tendrán que vender sus empresas o aliarse con otras que sean competitivas. Un camino es que ellos mismos se capaciten sobre conocimientos de administración de punta o que contraten expertos en consultoría administrativa también de avanzada. En ambos casos estos empresarios tendrán que estar convencidos de que es necesario cambiar y hacer cambiar la empresa para que sea más competitiva, más eficiente y con óptimos resultados.

Al hablar de calidad total, de mejora continua o de la revolución del conocimiento se presenta una forma de ser y de hacer las cosas de una manera distinta, esto quiere decir, cambiar hábitos y costumbres.

Estamos entre la espada y la pared: o mejoramos y crecemos, o seremos segregados en nuestro propio país por empresas y empresarios extranjeros que vendrán a operar sus empresas e inversiones.

Es necesario desarrollar un profundo convencimiento por la necesidad de cambiar tomando conciencia de que es el momento de hacer algo por nuestro país, y que somos nosotros, en donde quiera que estemos a los que nos toca la transformación, los japoneses rehicieron Japón, a los mexicanos nos toca hacer a México.

¿Por qué se debe cambiar?

- Por inconformidad con la situación actual prevaleciente.
- Por presiones externas.
- Por tener una visión a futuro (empresas proactivas).

Esta última debe ser nuestra razón de cambiar. Los empresarios mexicanos tienen solamente dos caminos para poder subsistir o de lo contrario tendrán que vender sus empresas o aliarse con otras que sean competitivas. Un camino es que ellos mismos se capaciten sobre conocimientos de administración de punta o que contraten expertos en consultoría administrativa también de avanzada. En ambos casos estos empresarios tendrán que estar convencidos de que es necesario cambiar y hacer cambiar la empresa para que sea más competitiva, más eficiente y con óptimos resultados.

Si los empresarios no cambian, no se capacitan aunque contraten expertos en administración, ya que es necesario que los apoyen y estén convencidos que hay que hacer que las cosas cambien para el bien de ellos mismos, de sus familias, de sus clientes externos que son los que pagan los bienes o servicios, sus clientes internos que son sus empleados y que es inminente tomarlos en cuenta para los procesos modernos de producción o de servicios y en general para el bien de la sociedad y con ello para todo el país, sufrirán más tarde o más temprano las consecuencias que por ahora como que no la quieren creer.

Aquí presentamos el modelo de cambio para las empresas. Este modelo también puede aplicarse para el individuo en lo personal, para las familias o para el país, para un estado, un municipio o cualquier organización:

De la grafica anterior se desprenden los siguientes elementos:
- El ahora (diagnóstico)
- La visión
- El plan estratégico de desarrollo
- Los planes de acción
- Las barreras
- La resistencia
- El entorno

El ahora

Se refiere a la situación actual de la organización (diagnóstico). Hay muchas maneras de hacer un diagnóstico de la situación real de una empresa, en un momento determinado, que aquí identificamos como el ahora.

Este diagnóstico debe realizarse, de preferencia aplicando el método de interacción en el cual participen todos los implicados en la organización. Los implicados son aquellas personas que toman las decisiones, los que son afectados por las decisiones, los que pueden oponerse o apoyar las decisiones importantes y los expertos del tema en cuestión.
Una de tantas formas de hacer un diagnóstico, es mediante el método de interacción el cual consiste en reunir a los implicados de una empresa y analizar cuatro aspectos de dicha organización como son:

- Las debilidades
- Las fortalezas
- Las amenazas
- Las oportunidades

Después de esto, hacer una jerarquización por prioridades, (sobre las debilidades principalmente), para de ahí formular los planes de acción a corto, mediano y largo plazo.

La visión

Es lo que puede ser la organización pero la visión debe ser práctica y factible. También aquí se recomienda que el primer nivel gerencial, donde se integren los empresarios y demás implicados, mediante el método de interacción, den rienda suelta a sus sueños para que puedan soñar la empresa que quieren tener cuando menos a diez años o más sí es posible, con la única limitación de que esos sueños sean posibles y prácticos.

De esta forma lograremos que este equipo de implicados hagan suya la visión y no sientan que es una imposición o algo ajeno a ellos. La estrategia nos llevará a la visión.

El plan estratégico de desarrollo

Es el camino, la carretera, la vía por medio de la cual llegaremos del ahora hasta la visión. Muchos le llaman planeación estratégica. Esta planeación está compuesta por los programas de trabajo, los indicadores y las revisiones sistemáticas de resultados donde se tomarán las medidas correctivas y se harán las retroalimentaciones pertinentes. Los programas de trabajo, y los indicadores se harán a nivel de departamento por todos los implicados del nivel de cada área.

No se pueden dar reglas específicas para planeación estratégica ya que cada empresa necesita un traje a la medida y este traje lo deben confeccionar los propios implicados e irlo adaptando según los cambios y las circunstancias que en cada caso se vayan presentando.

Los planes de acción

Son los actos concretos que se realizarán derivados éstos de la estrategia general (programas de trabajo, indicadores y revisiones).

Las barreras

Son situaciones que se presentan durante la implementación de la estrategia.

El entorno

Es todo lo que rodea a la empresa que no puede pasar desapercibido porque afecta o ayuda en la actuación de la organización en lo interno y en lo externo a la misma.

La resistencia

Es una fuerza psicológica, una motivación para no hacer lo que alguien trata de obligarnos a hacer.

El METODO DE INTERACION (M.I.) es una herramienta indispensable en las nuevas responsabilidades del ejecutivo moderno. A continuación hacemos referencia de lo que es este método.

En las organizaciones para poder arribar a una correcta solución de problemas es conveniente la interacción entre sus miembros, por lo que, buscar la manera de asegurar que dicha interacción sea efectiva es de suma importancia. El Método de Interacción proporciona la forma más efectiva de garantizar la adecuada relación entre los miembros de la organización.

¿Qué falla en las reuniones?

a) Síndrome del animal de múltiples cabezas

Uno de los rasgos de la mente humana es que solamente permite concentrar la atención en un punto, sólo se puede pensar en una cosa en cada instante.

Si cada miembro del grupo está concentrado en un problema distinto en un momento dado, y si todos se ponen a correr en diferentes direcciones el resultado puede ser el caos, la tensión y la falta de productividad. A esto se le conoce como "Síndrome del animal de múltiples cabezas" (La tendencia del grupo de dispersarse al mismo tiempo en varias direcciones).

b) Síndrome del grupo violador

Cuantas veces hemos estado en una reunión, tratando de tener el mejor momento para participar con alguna idea que consideramos buena para el tema que se está tratando, pero cuando somos escuchados o es demasiado tarde o ya se nos perdió la esencia de nuestra idea; cuantas veces hemos planteado una sugerencia y se nos ataca severamente, sin ser analizada conscientemente.

Este tipo de acciones nos desalienta a participar, y lo más grave es que los demás miembros del grupo, que por lo general son los más conservadores, se inhiben porque temen ser los próximos en recibir los ataques. A este accionar se le conoce como "Síndrome del grupo violador".

c) Síndrome del pensamiento de grupo

No existe divergencia en el pensamiento de los integrantes del grupo aparentemente todos aprueban las decisiones, pero son tomadas de una manera fría.

Las decisiones que son tomadas con demasiada facilidad, sin análisis o muy rápido pueden ser bloqueadas por algún segmento que se oponga dado que carecen de un sustento que fortalezca la decisión.

Conclusiones

Las "conclusiones" es el momento cuando se buscan las soluciones a los problemas, el "proceso" es la manera como un individuo o grupo de individuos da solución al problema.

Tanto el problema como la solución son "el contenido"; esta distinción entre "el contenido" (el qué: problema, tópico o agenda) y "el proceso" (el cómo: abordaje, método y procedimiento) constituyen una concepción difícil de lograr, pero es de vital importancia para que se comprenda el "por qué" las reuniones no funcionan bien.

Los ingredientes que hacen efectiva una reunión son los siguientes:

1. Debe existir un foco de concentración común sobre el contenido.

2. Debe existir un foco de concentración común sobre el proceso.

3. Alguien debe ser el responsable de mantener el flujo de intercambios abiertos y balanceados y proteger a cualquier individuo de ataques personales.

4. Durante el tiempo que dure la reunión debe definirse bien el papel que desempeña cada cual, y que todos estén de acuerdo.

5. Personajes claves del método de interacción. Breve descripción de cada uno de los involucrados.

El método de interacción debe contar con 4 personajes claves:

Facilitador (F)
Registrador ( R )
Jefe de grupo ( J/G )
Miembro de grupo (M/G)
El Facilitador (F)

Es una persona neutral en el grupo y no contribuye con sus propias ideas ni evalúa las del resto. Su responsabilidad es ayudar al grupo a enfocar sus energías en una tarea, sugiriéndole métodos y procedimientos alternativos. Protege a todos los miembros del grupo de los ataques personales y se cerciora que todos tengan igual oportunidad de participar.

El Registrador (R)
Es también neutral, un servidor del grupo que tampoco evalúa. La responsabilidad del registrador es anotar las ideas básicas en largas hojas de papel, frente a los participantes. Este registro se llama memoria de grupo y sirve como medio de grabar lo que está sucediendo, de la manera que está sucediendo.

El Jefe Del Grupo (J/G)
Bajo las reglas básicas del M.I., el J/G no conduce la reunión sino que se convierte en un participante activo.

El Miembro del Grupo (M/G)
Es un participante activo en la reunión. Es su responsabilidad mantener al facilitador y al registrador en sus papeles neutrales y cerciorarse que las ideas básica sean registradas con exactitud.

¿Cómo ser un buen miembro del grupo?

Son los M/G los que se reúnen, trabajan, resuelven los problemas y toman decisiones. Durante una reunión los miembros del grupo deben decidir hacia donde se dirigen y cómo van a llegar, por lo que la calidad de la reunión depende de la calidad de los participantes, el ser miembro del grupo requiere conocimiento y habilidad.

Cómo el jefe se mantiene jefe

El tiempo del jefe es muy valioso para que lo gaste en cuestiones de logística, pero también lo es el de los miembros del grupo, por lo que el jefe debe compartir la tarea de planificar y conducir las reuniones con el facilitador y ocuparse él de sus responsabilidades antes, durante y después de la reunión.

El jefe debe decidir:

- Quienes deben participar en la reunión
- Cómo están distribuidos los roles.
- Cuándo y donde celebrar la reunión.
- Qué cantidad de participación desea de su personal.

Reglas de conducta para el jefe durante una reunión:

- No trate de manejar desde el asiento trasero.
- No presione a la gente con su poder.
- Trate de hablar menos y escuchar más. Mientras menos se note, más participación y aportes darán los demás.
- Debe coadyuvar en todo momento a la responsabilidad individual de cada miembro.
- Debe cerciorarse de que cada tema de acción sea expuesto con claridad y registrado en la memoria del grupo.
- No permitirá que el facilitador pase al siguiente punto de la agenda en tanto no se haya agotado el punto anterior.

¿Por qué es importante el M.I. en una empresa?

El M.I. ha tenido éxito para todo tipo de reuniones y organizaciones. Sus herramientas y técnicas ayudan a ser un dirigente más efectivo y a participar mejor en la reunión. Con este método los departamentos y secciones de algunas organizaciones han podido incrementar su productividad en un 15%. Se ha enfrentado y resulto los problemas con mayor creatividad, se han aumentado el compromiso para tomar decisiones generales en la organización y por tanto se ha disminuido el tiempo requerido para lograr la acción sobre las decisiones.

¿Qué aprenderá usted con este método?

a) Cómo hacer que las reuniones comiencen y terminen en el plazo fijado.
b) Cómo crear una agenda práctica.
c) Cómo mantener la reunión dentro de la vía correcta.
d) Cómo manejar los casos de personas que hablan mucho o que critican demasiado.
e) Cómo delimitar y establecer responsabilidades.
f) Cómo incrementar la participación del grupo.
g) Como generar soluciones más creativas.
h) Cómo lograr el consenso.
i) Cómo recuperar un enfoque común.
j) Cómo crear una atmósfera positiva.
k) Cómo sugerir técnicas apropiadas para resolver problemas.
l) Cómo estar en guardia contralas manipulaciones.
m) Cómo hacer presentaciones efectivas.
n) Cómo debe ser uno mismo más efectivo.

La Consultoría Integral Colaborativa

Es otra herramienta valiosa que los empresarios modernos deben toman muy en cuenta.
Es un apoyo o ayuda que se les da a las organizaciones vistas como sistemas integrados. Al hablar de estilo colaborativo, se hace referencia a la interacción que surge entre la empresa y el consultor durante el proceso de consultoría.

El consultor no resuelve los problemas de la organización ni le dice cómo resolverlos, partiendo del hecho de que es en la empresa en donde se tiene la experiencia y el control de los problemas, y es precisamente ahí mismo donde se pueden resolver con su propio personal.

Consultor

Es aquella persona que aporta la tecnología de la consultoría en una interacción con la organización, donde ella decide "el qué" y el consultor el "cómo" lograrlo. En pocas palabras, es un facilitador del proceso que conduce a la organización a descubrir sus propias potencialidades de cambio.

Objetivo de la Consultoría

El objetivo de la consultoría, es el de dotar a la organización de su propia capacidad de cambio, interiorizándola en sus propios problemas con la finalidad de que ella misma los detecte fácilmente, los clasifique, los analice y finalmente, los resuelva.

Requisitos para llevar a cabo la Consultoría

- Inconformidad con la situación actual prevaleciente.
- Presiones externas.
- Tener una visión a futuro ( empresas proactivas).

Para llevar a cabo la consultoría, la empresa debe designar a un grupo de cuatro a siete personas como consultores internos, para que junto con los consultores externos constituyan el foco central de agentes de cambio. Estas personas, internas o externas al proceso esencial, de la organización son:

- Aquellas que toman las decisiones.
- Son afectados por las decisiones.
- Pueden oponerse o apoyan las decisiones importantes.
- Expertos del tema en cuestión.

Durante la consultoría, todas las personas de la empresa deben incorporarse y participar, paulatinamente, en el proceso de cambio. No hay nada más motivador que hacer lo que se considere correcto, constructivo y creador.

Fases de la Consultoría

a) Entrada. Es una fase, en la cual se establece un proceso de concertación de compromisos formales y psicológicos. Pero, principalmente es donde se detecta si existe un liderazgo comprometido al cambio, pues de lo contrario los trabajos futuros no tendrán el éxito deseado.

b) Diagnóstico. Es durante esta etapa cuando las relaciones se extienden y profundizan con las acciones concretas a seguir. Se conocen muchos elementos de la cultura organizacional y los valores de la compañía, lo que facilita la detección de problemas y frustraciones, así como la detección general de las barreras que se interpondrán en el proceso de cambio.

c) Respuesta. En esta fase del proceso, con información del diagnóstico previo, se llevan a cabo los planes de acción, que permitirán corregir la situación actual prevaleciente no deseada.

Una vez que se ha definido cual es la situación prevaleciente con la cual la organización no está conforme, se direcciona el cambio como una visión a futuro, aplicando el modelo de planificación o cambio.