Más rápido, más alto, más fuerte, hoy en día, estas máximas olímpicas propias de los atletas de alto rendimiento, se hacen extensivas a las empresas de todos los tamaños y sectores, que quieren ser competitivas en el siglo de la economía digital que comienza.

De la misma manera que un atleta que integra sus habilidades físicas con sus dotes intelectuales para lograr el triunfo, una empresa requiere de la coordinación e integración de todas sus áreas y procesos para alcanzar las metas propuestas.

Para el atleta la preparación y conocimiento de sus habilidades físicas, al igual que la administración de las mismas, constituyen la clave para capitalizar su potencial. Para una empresa, la clave se denomina información.

Aunque el cuerpo de un atleta y una empresa son organismos vivos, los flujos de información que los mantienen en movimiento no necesariamente fluyen de la misma manera. Dos palabras clave le dan al cuerpo humano una ventaja sobre una empresa: coordinación e integración, y desde luego, la capacidad de interpretar la información obtenida y tomar decisiones para ejecutar movimientos y acciones.

El gran integrador es justamente el cerebro. Pero en una empresa, también puede haber un integrador de información: un sistema capaz de ordenar todo el conjunto de áreas de una compañía en donde, al igual que en los sistemas vitales del ser humano, la suma de su funcionamiento permite mantener con vida a la empresa de la cual forman parte.

Estos sistemas se denominan Planeación de Recursos Empresariales o Enterprise Resource Planning y son como sus siglas en inglés ERP, de historia realmente reciente.

Los antecedentes de los ERP datan de la Segunda Guerra Mundial, cuando el gobierno estadounidense empleó programas especializados que se ejecutaban en las enormes y complejas computadoras recién surgidas en los principios de los años 40 para controlar la logística u organización de sus unidades en acciones bélicas.

De manera paralela, la evolución de las computadoras favoreció que estos sistemas fueran creciendo en cuanto al número de empresas que optaban por ellos. Claro que esas computadoras eran muy rudimentarias pero contaban con la capacidad de almacenamiento y recuperación de datos que facilitaban procesar transacciones, es decir, manejar información y canalizarla apropiadamente a aquellas áreas que al integrarla podían ejecutar acciones de manera mucho más rápida.

En el lapso de los años 60 y 70, los sistemas MRP evolucionaron para ayudar a las empresas a reducir los niveles de inventario de los materiales que usaban. Ello porque al planear sus requerimientos de insumos, con base a lo que realmente les demandaban, los costos se reducían ya que se compraba sólo lo necesario. Si hacemos una comparación con la preparación de un atleta, podemos decir que era como administrarle la dieta al competidor ahorrando desperdiciar en aquella comida que no le hiciera falta.

Para la década de los 80 estas soluciones tecnológicas pasaron a usar otras siglas: MRPII o Planeación de los Recursos de Manufactura (Manufacturing Resource Planning); su alcance fue distinto: permitían atender factores relacionados con la planeación de las capacidades de manufactura; un MRPII, a diferencia de los sistemas previos, reconocía que las empresas padecían interrupciones en la operación, cambios súbitos, y limitaciones en recursos que iban más allá de disponibilidad de materiales. Retomando nuestra analogía del deportista, un MRPII era como un entrenador que reconocía por fin, que su atleta podría enfermarse o fallar en su rendimiento.

Así, a principios de los años 90, había dos posiciones en el escenario de soluciones tecnológicas para empresas. Por un lado los MRP y por otro los MRPII. Pero el mundo había cambiado y estas soluciones nacidas en los ambientes de manufactura ya eran insuficientes para un mercado donde había organizaciones de todo tipo: de servicios, financieras, comerciales, entre otras, que también necesitaban una solución para controlar sus procesos y en consecuencia, ser más competitivas. Había surgido una nueva clase de competidores. Si nos referimos a nuestro atleta: ahora ya no sólo se buscaba el entrenamiento para un deporte específico, sino para todas las disciplinas.

Y en este escenario, surgen visionarios que no sólo desarrollan, sino venden e implantan estas soluciones que al ser tan exitosas, logran expandirse de manera rápida por el mundo empresarial.

Dos de esos visionarios Jan y Paul Baan, hermanos holandeses, habían fundado su compañía denominada Baan Company en 1978. Con el paso del tiempo lograron desarrollar Triton, una solución tecnológica que consiguió colocarse con gran éxito en el mercado europeo y estadounidense a principios de los 90.

Así, en la vida práctica el ERP de Baan no sólo implicaba una solución tecnológica, sino una solución empresarial. Con una consistente metodología de implantación y con modelos probados y comprobados, Baan demostró el valor de un ERP al proporcionarles a sus clientes resultados claros y visibles en corto plazo.

Cuando una empresa requiere de un ERP e inicia los ajustes para seleccionar uno en particular, debe aceptar que introducirá un orden interno en donde diversas áreas se verán afectadas por el cambio.

Sin embargo, los resultados se empiezan a ver desde un principio. Por ejemplo, los cierres contables que llegan a hacerse hasta con un mes de retraso, se generan de manera casi automática al fin del mes en curso. El acortamiento de estos ciclos trae consigo información muy valiosa que facilita tomar decisiones a favor, no sólo de una área sino de toda la empresa.

Otro beneficio se nota en la recuperación de la inversión en corto tiempo, ya que la organización se ha hecho eficiente y altamente productiva al tener su información al día y en orden. En consecuencia sus procesos de producción y comercialización se hacen más eficientes, evitando o minimizando pérdidas y mejorando ganancias.

Ahora, el reto es extender y complementar la eficiencia interna con otros sistemas –capacitados para comunicarse y aprovechar la información generada por el ERP actual– que abarquen todos los elementos que, en el fondo, determinan el rumbo de las actividades empresariales. Entre los principales: la cadena de suministro, la satisfacción y compotamiento del cliente, y la toma de decisiones ejecutivas.

Al igual que en una competencia deportiva, en la que el campo representa el espacio de acción donde se mide el desempeño del atleta, es en el día a día donde la tecnología demuestra sus beneficios. El mejor ejemplo de los beneficios que generan estas soluciones tecnológicas son las múltiples empresas líderes en diversos sectores que han comprobado la importancia de contar con sistemas empresariales.