Teorías acerca de la motivación

Rafael Reyes Hernández

Sintesis
Nuestras personalidades son conglomerados de nuestros modelos de conducta. Nuestros modelos de conducta dependen de los métodos de motivación que hemos aprendido a utilizar. Por lo tanto, nuestra personalidad está construida sobre los conceptos de motivación que retenemos. Una personalidad administrativa también está determinada por la percepción que el gerente tiene de la gente a su alrededor. Sus actitudes acerca de las cosas que hacen que la gente se interese, determinan no solamente sus métodos, sino que también sus resultados. Resulta desafortunado que fallemos tan a menudo en progresar más allá de la concepción simplista, como de niño, de la motivación humana. Las raíces de la conducta siempre son numerosas y entrelazadas. Solamente el gerente más astuto es el que inteligentemente se vuelve un casi fanático sobre el tema de la motivación.

Al abuelo nunca le gustó quedarse sentado en ocasión del sermón del domingo en la mañana. En un día memorable, la prueba fue doblemente cansada para el pobre hombre, que se encontró sentado junto a un niño de mal comportamiento.

Parecía que el rapaz estaba haciendo lo mejor que podía para molestar a la congregación completa. Se ponía de pie, se sentaba, se meneaba y hablaba provocando una terrible conmoción.

Todos los presentes estaban apenados por la madre del chico travieso. El abuelo se sentó viendo las travesuras del niño por un rato, hasta que le llegó una idea. Se inclinó y le pidió al chico que se acercara. Todos alrededor veían al abuelo susurrándole al oído del niño. A medida que los ojos del jovencito se iluminaban, el abuelo sacó de la bolsa de su chaleco una navaja relumbrante y nueva, y se la enseñó al chico. La gente miraba asombrada, a medida que el chico se sentaba derecho y sin moverse por todo el resto del servicio. En cuanto se dijo el "amén" final el chico corrió por el pasillo y salió por la puerta.

La abuela había visto todo, y comentó afectuosamente, "querido creo que fue maravilloso de tu parte darle al jovencito algún incentivo para comportarse bien en la iglesia. Pero me extraña que se haya ido sin reclamar el premio que le prometiste".

¿Qué premio?, gruñó el abuelo, "yo solamente le dije al niño que si no se estaba quieto le iba a cortar las orejas".

La motivación es un hecho de la vida, que se manifiesta en las primeras experiencias de la niñez, antes de que el niño aprenda que un empujón o un golpe puede mover un vagón o una pelota; aún antes de que descubra que las piernas pueden hacerlo caminar, en las primeras semanas de la vida descubre que el llanto puede poner en movimiento a mamá.

A medida que crece, el niño agudiza su capacidad de motivación. Desarrolla un don para evaluar la situación (aún subconscientemente), usando algún medio motivacional para cada ocasión. Por desgracia, el chico puede no tomar el enfoque más eficiente, o el socialmente aceptable para mover a otros. Cuando sucede esto, el niño, u obtiene lo que quiere o recibe algo que no quiere. De cualquier modo, está aprendiendo. Está refinando y perfeccionando el sistema según el cual vivirá. Está desarrollando las características que formarán su personalidad.

Nuestras personalidades son conglomerados de nuestros modelos de conducta. Nuestros modelos de conducta dependen de los métodos de motivación que hemos aprendido a utilizar. Por lo tanto, nuestra personalidad está construida sobre los conceptos de motivación que retenemos.

Una personalidad administrativa también está determinada por la percepción que el gerente tiene de la gente a su alrededor. Sus actitudes acerca de las cosas que hacen que la gente se interese, determinan no solamente sus métodos, sino que también sus resultados. Es desafortunado que fallemos tan a menudo en progresar más allá de la concepción simplista, como de niño, de la motivación humana. Las raíces de la conducta siempre son numerosas y entrelazadas. Solamente el gerente más astuto es el que inteligentemente se vuelve un casi fanático sobre el tema de la motivación.

I. Definición

La motivación (en el trabajo) es el deseo de hacer esfuerzos por alcanzar las metas organizacionales, condicionado, por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual.

a) Necesidades físicas básicas

Se refieren a la sobrevivencia:
- Alimentación
- Vivienda
- Sexo
- Otras necesidades corporales

Se satisfacen para el trabajador y la familia, principalmente mediante el sueldo. También influye un ambiente de trabajo seguro. Cuando quedan aceptablemente satisfechas, se desean otras.

b) Necesidades de seguridad y protección

Se refieren al mantenimiento, en los días sucesivos de las necesidades de supervivencia. Se requiere que haya seguridad de empleo. Deben quedar satisfechas, al menos parcialmente, para que se experimente el deseo por una necesidad de nivel superior.

c) Necesidades de amor, sociales y de pertenencia

Muchos creen que estas necesidades se satisfacen sólo fuera del trabajo, pero parece que no es totalmente así.
Comprenden:
- Afecto
- Amistad
- Aceptación
- Espíritu de grupo
- Pertenencia a un grupo de trabajo o empresa

d) Necesidades de estima

Incluye factores internos y externos. Internos; tales como: respeto de sí mismo, autonomía y logro. Externos; como; status (sentir que otros creen que somos valiosos, reconocimiento y atención), creer que los demás también son valiosos para nosotros.

En términos organizacionales, la gente desea hacer bien su trabajo y quiere sentir que ha logrado algo importante al desempeñarse bien.
Para sentir esta necesidad los ejecutivos pueden:
- Asignar tareas que pongan a prueba el ingenio y habilidad.
- Proporcionar una retroalimentación con reforzamiento positivo, y
- Permitir a los empleados participar en la formulación de metas y en la toma de decisiones.

Estas necesidades de antaño sobresalían con la adquisición de bienes materiales adicionales y suntuosos (en el orden personal, automóvil más nuevo, casa más grande, etc.), o con los símbolos de status como oficinas más grandes y mejor montadas, automóvil de la empresa, jefe de despacho y secretarias, lugar exclusivo de estacionamiento, etc. Sin embargo, en la actualidad y fundamentalmente en las nuevas generaciones, las necesidades de estima se satisfacen con medios menos tradicionales, como el reconocimiento, un trabajo interesante, etc.

e) Necesidades de autorrealización

Significa llegar a ser todo lo que uno es capaz.
- Buscar mayor significado en el trabajo, el que se considerará como un medio de desarrollo personal.
- Procurar mayor responsabilidad.

Las formas y diferencias para satisfacer estas necesidades son muy variadas de una persona a otra. Unos se autorealizarán con producir trabajo de alta calidad. Otros requerirán del desarrollo de ideas creativas y utilitarias.
Estas necesidades no resultan tan obvias, debido a que no se manifiestan con frecuencia porque por lo general la gente está más ocupada en cubrir sus necesidades de tercero y cuarto nivel.

II. Teoría X y teoría Y de Douglas McGregor

Propone dos puntos de vista sobre el ser humano: uno básicamente negativo, denominado teoría X, y otro básicamente positivo, llamado teoría Y.
Concluyó que de acuerdo a la concepción que tenían los ejecutivos sobre la naturaleza humana:
- Se fundamentaba en ciertos grupos de suposiciones.
- Tendían a modelar su comportamiento con los subordinados, y
- Diseñaban sistemas en concordancia con ellos.

Suposiciones

Reflexiones

La teoría X supone que las necesidades de orden inferior dominan al individuo, las fisiológicas y de seguridad según Maslow. Por su parte la teoría Y supone que las necesidades de orden superior predomina, amor, sociales de estima y de autorrealización.

McGregor fue de la opinión que la teoría Y es más válida que la teoría X. No hay evidencia que confirme una hipótesis o la otra.

III. Teoría del establecimiento de metas / E. A. Locke - 1968

La motivación primaria en el trabajo puede definirse a partir del deseo de lograr una meta determinada.
- La meta representa lo que se desea hacer en el futuro.
Las metas son importantes ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento.
- El empleado logra mejor rendimiento cuando se fija metas que cuando no lo hace.
- Las metas específicas motivan más que las generales.
- Desde el punto de vista la motivación y el rendimiento, las metas demasiado difíciles cuya obtención parece imposible no favorecen en nada la motivación, sino que la merman.

Unido al establecimiento de metas específicas debe estar la retroalimentación, la cual favorece mucho.
- La retroalimentación ayuda a descubrir la dependencia entre lo hecho y lo que se quiere hacer, sirve de conducta guía.
- La retroalimentación auto-generada constituye un motivador más potente que el que procede del exterior.
Cuando los que deben alcanzar las metas participan en el establecimiento de ellas, los resultados arrojan:
- Mejor desempeño,
- Mayor aceptación de las metas como algo que vale la pena conseguir,
- Se aceptan metas aún más difíciles que si los jefes (maestros o padres) se las impusieran de modo arbitrario.

Las críticas a esta teoría son que:
- No se cuenta con evidencia de que esas metas se acompañen de una mayor satisfacción en el trabajo.
- Parece muy simple la teoría con relación a las complejas relaciones que se presentan en la motivación.

IV. Teoría de las expectativas / Víctor Voorm - 1964

En esencia, la teoría establece que la fuerza de una tendencia para actuar en cierta forma depende de:
- La fuerza de las expectativas que acompañará ciertas acciones y resultados, y de
- La atracción que éstas tienen para el individuo

Incluye 3 variables:
1. Atracción o valencia. Importancia o valor que el individuo concede a un resultado o premio potencial que puede conseguirse en el trabajo; esto contiene las necesidades insatisfechas del sujeto.
2. Nexo entre el desempeño y premio. Grado en que el individuo cree que dar cierto nivel de rendimiento lo llevará a la obtención del resultado deseado.
3. Nexo entre esfuerzo y desempeño. Percepción de que poner cierto grado de esfuerzo favorecerá el desempeño.

Interacción

Importante: la relación real carece de importancia; lo importante es que el individuo piensa y percibe.


Las cuestiones que se involucran en el empleado son:
- ¿Deseo el premio?
- ¿El premio es adecuado?
- ¿El resultado del esfuerzo será positivo, negativo o neutral?
- ¿Vale la pena?
- ¿Cómo será evaluado el esfuerzo para que sea otorgado el premio?
- ¿Puedo hacerlo?
- ¿Estoy en condiciones de hacerlo?
Las cuestiones que implican a la gerencia son:
- Determinar las recompensas que valoran individualmente los subalternos.
- Determinar el desempeño que se desea.
- Hacer accesible el nivel de desempeño.
- Conectar la recompensa con el desempeño.
- Establecer recompensas adecuadas: al nivel de esfuerzo y a los resultados que se desean obtener de los subordinados.

Ejemplo: los beneficios por antigüedad favorecen la permanencia en el empleo, pero no necesariamente la productividad y la calidad del trabajo.

V. Teoría de la equidad / J. Stacy Adams - 1965

Los fundamentos de la teoría son que percibimos lo que nos da una situación de trabajo (resultado), (I), con relación a lo que aportamos (O), y después comparamos la razón entre esfuerzo y resultado que obtuvimos en relación con otra persona que realizó la misma actividad. De aquí podemos obtener las siguientes respuestas:

O / IA Relación del esfuerzo aportado por el individuo con relación a los resultados obtenidos por el mismo.
O / IS Relación del esfuerzo aportado por el individuo con relación a los resultados obtenidos por otra persona.

Observaciones

La comparación aquí constituye un hecho relevante y comprende:
- "Otro", incluye a otros individuos que desempeñan puestos similares.
- "Sistema", abarcar las políticas de sueldos y otras compensaciones implícitas y explícitas.
- "Yo", se refiere a las razones de esfuerzo - resultados que son propios del individuo.

Esta teoría reconoce que a las personas no sólo les interesa la cantidad absoluta de premios que reciben por su esfuerzo, sino también la relación que éste tiene con los que reciben otros. También se enfoca principalmente al dinero y compensaciones materiales.

El trabajador tratará de ajustar su comportamiento (rendimiento) a la justicia percibida, es decir:

- Será más / menos productivo.
- Reducirá / aumentará la calidad.
- Disminuirá / incrementará el ausentismo.
- Renunciará / se quedará en el trabajo.

Los individuos poseen mayor tolerancia a la injusticia por remuneración excesiva que a la baja remuneración.

Esta teoría no da respuesta a:
¿Cómo escoge el trabajador a "otros" con los que realiza la comparación?
¿Cómo define el empleado los esfuerzos y resultados?
¿Cómo combina y pondera sus contribuciones y resultados para llegar al total?
¿Cuándo y cómo cambian los factores con el tiempo?

VI. Teoría de los 4 Patrones o Necesidades / David Clelland

Parte del supuesto de que cada personal tiene ciertos patrones de motivación como un producto del ambiente cultural en el que ha vivido (familia, escuela, ideología, religión, etc.) También supone que algunos de los factores pueden ser más acentuados / preferidos que otros.

Las personas orientadas al LOGRO luchan por el éxito en sí, más que por la recompensa; sienten el deseo de hacer algo mejor o más eficiente. Los empleados orientados al logro se caracterizan por:

- Buscar / aceptar situaciones donde pueden asumir responsabilidad personal.
- Percibir que serán reconocidos por su esfuerzo de manera explícita, y
- Cuando existe un riesgo moderado de fracaso.

Por su parte los ejecutivos:

- Suelen confiar en sus subordinados.
- Comparten y reciben nuevas ideas abiertamente.
- Establecen metas superiores.
- Esperan que sus subordinados estén también orientados al logro.
- Son mejores en actividades independientes que en grandes corporaciones donde tengan que conjugar esfuerzos de sus iguales.

Las personas orientadas a la AFILIACIÓN luchan por conquistar la amistad; prefieren las situaciones de cooperación que a las de competencia y exigen alto grado de comprensión mutua.
Las personas orientadas al PODER gustan de "ser jefes" y luchan por influir en otros; tienden a preocuparse más por conseguir influencia sobre otros y prestigio que dar un reconocimiento adecuado; pueden estar dispuestos a correr riesgos para obtener el poder.

Como ejecutivos pueden ser buenos cuando se orientan al poder organizacional y no al personal; aspiración legítima, sienten poca necesidad de afiliación.

Finalmente, las personas orientadas a la COMPETENCIA buscan la excelencia en el trabajo; desarrollan habilidades para la solución de problemas; luchan por ser creativos y se sienten beneficiados de sus propias experiencias.

Como ejecutivos desempeñan un buen trabajo por su propia satisfacción interna y reconocimiento de los demás, esperan un buen trabajo de sus subordinados e iguales, se impacientan con los que no cumplen con sus expectativas y suelen subestimar la importancia de las relaciones humanas a favor del trabajo.

VII. Teoría del refuerzo /B. F. Skinner - 1971

No es en rigor una teoría de la motivación, pues no se ocupa de lo que desencadena una conducta, sino de los mecanismos que regulan un comportamiento. No tiene en cuenta los sentimientos, actitudes, expectativas, es decir, el estado interno del individuo. Aquí se ve la conducta como causa por factores ambientales.

La teoría del refuerzo o aprendizaje se enfoca sobre cómo las acciones pasadas del individuo afectan su comportamiento futuro. Las consecuencias inmediatas de una conducta condicionan que se repita.

Esta teoría es muy importante para fijar / debilitar determinados comportamientos.