Comportamiento Organizacional
Cambio cultural y mejora continua

(Primera de dos partes)

Rafael Reyes Hernández

Es recomendable diseñar e implantar un cambio en la cultura organizacional de forma que todos dentro y fuera de la organización entiendan que hay un cambio de actitud y de propósito

I. Cambio organizacional

Del análisis del gran número de enfoques para lograr una mayor competitividad y efectividad en las empresas mexicanas se deriva este planteamiento, que sugiere que se debe buscar un cambio cultural brusco, porque sólo así se logrará la atención y la confianza de toda la organización, para encauzarla hacía un proceso lento y evolutivo de mejora continua. Se sugieren algunas etapas en este proceso y un programa de uno a tres años.

Las empresas se enfrentan hoy a un entorno donde la evolución se ha acelerado hacia un ambiente más competitivo y donde los clientes, los trabajadores, los financieros y accionistas y los proveedores son cada día más demandantes. Mientras que muchas empresas del mundo entendieron estas tendencias desde hace años y llevan tiempo trabajando en cambiar su cultura, nuestras empresas en México vivieron demasiados años bajo un esquema de proteccionismo y tienen que pensar en cambios rápidos en su cultura organizacional, cambios que se inician con el ejemplo de los jefes y rápidamente se deben convertir en nuevos hábitos que aseguren la permanencia del cambio (Pérez Narbona, 1993).

Por otro lado, las empresas han recurrido a metodologías como procesos de calidad total que se identifican con procesos de mejora continua. La experiencia documentada sugiere que la mejor forma de promover mejora en productividad, en calidad y en competitividad, es en forma evolutiva y continua, induciendo primero la participación de toda la organización hacia una mayor responsabilidad y una mayor generación de sugerencias y buscando después metodologías que consoliden estas participaciones. Aunque la reingeniería predica cambios radicales, parece que funciona mejor no hablar de cambio, ya que ello implicaría que hay algo negativo que se debe cambiar, lo que suele encontrarse con el rechazo de la gente y generar una actitud defensiva.

Por eso el título de cambio cultural y mejora continua: es recomendable diseñar e implantar un cambio en la cultura organizacional de forma que todos dentro y fuera de la organización entiendan que hay un cambio de actitud y de propósito, liderado por los jefes a través de una nueva conducta ejemplar y que se debe traducir palpablemente en valores, pero a la vez es recomendable avanzar lentamente por el camino de la mejora continua, dando oportunidad a toda la organización a que adquiera confianza.

El propósito de este artículo, que presentaremos en dos partes, es tratar de perfilar hacia qué cultura se debe de cambiar, qué perfil de empresarios es deseable tener al frente de la empresa para que los que ya están decidan entre cambiar su conducta (es decir, su actitud y comportamiento) y/o buscar quién los reemplace para liderar el cambio.

II. Cultura organizacional

Para la teoría y la práctica de la dirección, comúnmente se define la cultura organizacional como conjunto de valores y creencias compartidos por los miembros de una organización, que opera consciente e inconscientemente. Este conjunto de valores y creencias condiciona las respuestas que ha aprendido la organización ante la solución de sus propios problemas (Stoner 1996 pp. 342 a 406).

Por lo general el estudio de la cultura organizacional, muy similarmente a la cultura como categoría filosófica, se le puede considerar también abstracta y teórica. Muchas veces las consideraciones sobre sus aspectos más generales se desarrollan en los marcos exclusivos de la ciencia, digamos «pura» por especialistas dedicados a esas investigaciones, y no es objeto de populares debates. Aquí veo una paradoja.

La cultura es conformada y determinada por amplias masas: sus protagonistas; pero su estudio y análisis es casi patrimonio de reducidos grupos. Esto podía no preocuparnos si verdaderamente la cultura y su desarrollo fuera efecto exclusivo, consecuencia única y pasiva de las grandes masas. Pero realmente no es así, la cultura en su desarrollo y como conjunto de normas, creencias, virtudes, etc., manifiesta una influencia recíproca tanto entre las masas y más estrictamente en las individualidades, como en su resultante y gobierno. «!No se puede avanzar sin historia!»

Esta es una de las razones que me motivan cuando analizo la cultura empresarial en nuestras condiciones, a no quedarme en la especulación, sino a expresar criterios comprometidos en un camino que involucren conscientemente a sus protagonistas, que en nuestro caso, en cuanto a la cultura organizacional, está determinada por los que toman las decisiones dentro y fuera del sistema empresarial, los encargados de ejecutarlas, y aquellos que en correspondencia a la posición que ocupan están en condiciones de facilitar o frenar los procesos de perfeccionamiento y desarrollo.

III. Definición de la cultura de las organizaciones

La cultura es la compleja mezcla de supuestos, conductas, relatos, mitos, metáforas y demás ideas que encajan unos con otros y definen lo que significa ser miembro de una sociedad concreta.

La cultura ha sido un concepto importante, desde hace mucho tiempo, para entender a las sociedades y los grupos humanos. Muchas personas recuerdan con gusto las fotos de «culturas» exóticas publicadas en National Geographic o haber leído los estudios de Margaret Mead, la antropóloga que escribió sobre la cultura indígena de la isla de Samoa. La cultura, en este sentido antropológico e histórico, es la médula de un grupo o una sociedad específicos –aquello que distingue la forma de interactuar de los miembros, entre sí y con los extranjeros- y cómo logran lo que hacen.

IV. La cultura de la organización

Es una serie de entendidos importantes, como normas, valores, actitudes y creencias, compartidos por los miembros de la organización.

En los pasados 15 años, los estudiosos de las organizaciones han ampliado el concepto de la cultura organizacional para explicar mucho de lo que ocurre en las organizaciones. ¿Por qué usan camisas blancas los gerentes de IBM? ¿Por qué escriben los miembros de Procter & Gamble memoranda de una sola página? ¿Por qué empiezan la mayoría de las juntas de Dupont con una charla sobre la seguridad? ¿Se trata de misteriosos rituales tribales? Sin duda, todo esto no se puede explicar, completamente, en términos de las corrientes de la teoría tradicional de la administración que se explicó anteriormente.

Hasta principios de los años ochenta, que coincidieron con el aumento de la influencia del llamado compromiso dinámico, muchos pensaban que no bastaba con entender la estrategia (parte de la planificación) de la organización y su estructura (parte de la organización) para tener una explicación válida de su quehacer. Empero, muchos estudiosos empezaron a ver que en las organizaciones pasaban muchas más cosas que sólo desarrollar productos y servicios nuevos y prestar atención a las jerarquías y el poder. Los investigadores, acicateados en parte por su interés por entender organizaciones que no tenían su sede en Estados Unidos y que funcionaban con supuestos básicos bastante diferentes, empezaron a usar el concepto de cultura perteneciente a la antropología para entender algunas de estas diferencias básicas.

Por ejemplo, un supuesto de muchas empresas japonesas grandes era que el trabajador tenía un contrato vitalicio y que no se le debía despedir, incluso aunque las ventas fueran bajas. Es más, las empresas japonesas presuponían que los ascensos a los puestos clave de la jerarquía se debían fundamentar en la edad y la capacidad, y no siempre sólo en la capacidad, como presuponían muchas empresas estadounidenses. Hoy, estas hipótesis resultan acertadas muchas menos veces. Empero, a principios de los años ochenta, estos tipos de supuestos llevaron a los investigadores a pensar en cómo cosas que parecían una forma muy diferente de organizar una empresa podrían tener éxito, aunque se contrapusieran a todos sus conocimientos de las organizaciones. Algunos pensaban que la respuesta quizá radicaba en el concepto de cultura.

Una serie de organizaciones cultivan una cultura particular. En Mary Kay Cosmetics, las ceremonias, los premios, la decoración y otras formas simbólicas de comunicación son características de una cultura corporativa que guía los actos de los miembros de la organización. En Apple Computer, mientras la compañía avanzaba rápidamente a la posición de líder de su industria, los gerentes se esforzaban por mantener la informalidad y las relaciones personales características de una pequeña empresa. Incluso en su mercadotecnia, decía que Apple era una pequeña empresa que ofrecía una alternativa para IBM y otros gigantes de la industria. Tandem Computers subraya una cultura de incentivos que giran en torno a los empleados, y Minnesota Mining and Manufacturing (3M) dirige su cultura corporativa hacia las innovaciones.

V. Cultura corporativa: una visión femenina del cambio

La cultura tradicional de las corporaciones estadounidenses se desarrolló en una época cuando la mujer tenía poca influencia en las organizaciones. Joline Godfrey, en su reciente libro, "Our Wildest Dreams: Women Entrepreneus Making Money, Having Fun and Doing Good", afirma que conforme vaya aumentando la cantidad de mujeres que trabajan por su cuenta, constituyendo pequeñas empresas, se irán abandonando los elementos de la cultura tradicional, a cambio de otra serie de valores en la que el éxito se define de diversas maneras. Godfrey esboza una nueva serie de valores, diferente a los valores tradicionales de las corporaciones, que enuncian el desarrollo de una nueva cultura empresarial ejemplificada por negocios como The Body Shop:

• Trabajar, vivir, amar, aprender; en lugar de trabajar, trabajar, trabajar.

• Buscar significado y dinero; en lugar de sólo dinero.

• Crear redes de relaciones; en lugar de jerarquías de poder.

• «No hacer el mal»; en lugar de «que se cuide el comprador».

• Mantén tus recurso; en lugar de «úsalos o piérdelos».

• Crecer en forma natural; en lugar de crecer rápido.

• Dedícate al trabajo y la familia; en lugar de al trabajo o a la familia.

Aunque algunas organizaciones grandes, como Levi Strauss y Jonson & Jonson, aceptan algunas de las reglas nuevas, en general es más fácil que los negocios pequeños y nuevos desarrollen este tipo de cultura desde el principio, y no que las organizaciones grandes y establecidas cambien una cultura existente. Además, aunque la mujer no tiene el monopolio del cambio cultural (este libro de texto habla de muchas organizaciones, como Tom’s de Maine y Ben and Jerry’s donde los hombres optan por valores nuevos), Godfrey señala el papel de la mujer para propiciar este tipo de cambio:

Muchas mujeres están abandonando a las gigantes de Fortune 500 para iniciar sus propios negocios. Otras optan por jamás entrar a las filas de las gigantes. Como ya no se contentan con pasar sus años más productivos en organizaciones selladas con el techo de cristal, ya no están dispuestas a trabajar en compañías que ansiosamente consumen todas las horas de su vida (dejando nada para sí mismas, la familia o amigos), como ya no pueden aceptar ciegamente los viejos supuestos de lo que son y deben ser las empresas, las mujeres están votando como los pies: «estamos cerrándole la puerta a la rigidez de las corporaciones e inventando compañías donde podemos ganar buen dinero, hacer el bien y divertirnos. Estamos creando el material de nuestros sueños más locos».

Aunque algunos aspectos de la cultura de la organización son muy evidentes, muchos otros aspectos son menos visibles. La siguiente figura compara la cultura de la organización con un iceberg. En la superficie están los aspectos evidentes o abiertos –las metas de la organización expresadas de manera formal, la tecnología, estructura, políticas y procedimientos, así como los recursos financieros–. Bajo la superficie están los aspectos cubiertos u ocultos –los aspectos informales en la vida de la organización–. Estos incluyen percepciones, actitudes y sentimientos compartidos, así como una serie de valores compartidos sobre la naturaleza humana, la naturaleza de las relaciones humanas y lo que puede recordar o recordará la organización.

Edgar Schein ha definido la cultura así:

Un patrón de supuestos básicos compartidos que fue aprendido por [un] grupo cuando resolvía sus problemas para adaptarse al exterior e integrarse en su interior, que ha funcionado lo bastante bien como para que se considere válido y, por tanto, [deseable] para enseñarlo a los miembros nuevos como la forma indicada de percibir dichos problemas, de analizarlos y sentirlos.

Por consiguiente, la cultura es la forma en que la organización ha aprendido a manejar su ambiente. Es una mezcla compleja de supuestos, conductas, relatos, mitos, metáforas y otras ideas que encajan todas para definir lo que significa trabajar en una organización particular. Cuando se dice que en DuPont existe la cultura de la seguridad, en Del la cultura del servicio y en 3M la cultura de las innovaciones, se está diciendo que el personal de cada una de estas organizaciones ha aprendido una manera particular de resolver muchos asuntos complejos.

Y como este tema de la cultura organizacional es tan vasto, en la siguiente entrega abordaremos una serie de elementos que forman parte de ella y que es importante resaltar.