Revista Entorno

Mayo 2003

 

comportamiento Organizacional
Por una Nueva Cultura Empresarial

(Segunda parte)


Rafael Reyes Hernández

Es recomendable diseñar e implantar un cambio en la cultura organizacional de forma que todos dentro y fuera de la organización entiendan que hay un cambio de actitud y de propósito

 

En esta segunda entrega abordaremos algunos elementos de la cultura organizacional que es importante resaltar pero antes quisiera recordar que el propósito de presentar esta información es perfilar hacia qué cultura debemos cambiar nuestras organizaciones así como qué empresarios es deseable tener al frente de éstas.

I. Tres elementos básicos de la cultura
Schein sugiere que la cultura existe en tres niveles: artefactos, valores adoptados y supuestos básicos.


a) Artefactos

Los artefactos son cosas que "uno ve, escucha y siente cuando se encuentra con un grupo nuevo que tiene una cultura desconocida para uno". Los artefactos incluyen productos, servicios e incluso conductas de los miembros del grupo. Por ejemplo, si usted entra a las oficinas centrales de una enorme compañía de computadoras, que vale muchos miles de millones de dólares, tal vez encuentre que el director general viste de manera informal, mientras que en otra empresa competidora el director general quizá porte un costoso traje azul marino. Estos dos artefactos diferentes son evidencia de dos culturas muy diferentes de la organización.

Son las cosas que se reúnen para definir una cultura a quienes les prestan atención; incluyen productos, servicios e incluso, patrones de conducta de los miembros de la organización; según Schein, el primer estrato de la cultura organizacional.

Hay artefactos por todas partes y pueden saber cosas de una cultura con sólo restarles atención. Piense en algunos artefactos que existan en su universidad o centro de estudios. ¿Se viste la gente de cierta manera? ¿Existen ciertos cursos o métodos de estudio considerados más importantes? ¿Vive la mayoría de los estudiantes en o cerca de la Universidad o es ésta una donde no se alojan estudiantes? ¿Trabaja la mayoría de los estudiantes? ¿Es grande o pequeño el porcentaje de estudiantes que "retornan"? ¿Se practican muchas o pocas actividades deportivas? ¿Tiene la universidad un equipo de fútbol? ¿Tiene uno de baloncesto? ¿Pueden las mujeres practicar la misma cantidad de deportes que los hombres? Todos estos artefactos, y muchos otros, definen, en parte, la cultura de su universidad.

b) Valores adoptados
Schein dice que el segundo nivel de la cultura son los valores adoptados. Anteriormente se vio que un valor era algo que valía la pena hacer o la razón para hacer lo que hacemos. Los valores adaptados son las razones que esgrimimos para explicar por qué hacemos lo que hacemos. Schein afirma que la mayor parte de las culturas de las organizaciones pueden encontrar el origen de los valores que adoptan en los fundadores de la cultura. Por ejemplo, en Dupont, muchos de los procedimientos y productos son resultado de los valores de seguridad adoptados. No es raro, pues al principio DuPont era una empresa que fabricaba pólvora, como dijo hace poco un presidente de Dupont: "La pólvora o se fabrica con seguridad, o no se fabricará durante mucho tiempo". El valor de la seguridad sigue extendido en la cultura de DuPont, mucho después de los años cuando la producción de pólvora era su quehacer básico. Los miembros nuevos aprenden los valores adoptados y aprenden su significado dentro del contexto de la organización.

Los valores adoptados son los motivos esgrimidos por la organización para explicar la forma en que se hacen las cosas, según Schein, el segundo estrato de la cultura organizacional.

La escuela Darden de la Universidad de Virginia adopta el valor de ser "una escuela para la enseñanza", donde el profesorado siempre está dispuesto a escuchar las consultas de los estudiantes. Los profesores nuevos aprenden la importancia que tiene el "café", un descanso de 25 minutos entre clases, en que los profesores y los estudiantes se reúnen para charlar, de manera informal, de todo, desde las noticias de la mañana, pasando por los resultados del grupo, hasta nuevas ideas para la escuela. Cuando se entrevista a los posibles estudiantes o profesores, siempre se les habla del café y, con frecuencia, se les lleva a vivir la experiencia. Si bien 25 minutos de tomar café con otros no hace que la escuela sea "una escuela para la enseñanza", sí sirve para que los profesores y los estudiantes dirijan su atención a temas que resultan importantes para la misión de su escuela: ser una escuela de administración líder en su campo.

c) Supuestos básicos
Los supuestos básicos, el tercer nivel de la cultura organizacional señalado por Schein, son las ideas que toman por sentado los miembros de la organización. En una organización, la cultura directa, "la manera indicada de hacer las cosas", muchas veces, por medio de supuestos implícitos.

Los supuestos básicos son las creencias que los miembros de una organización dan por sentadas; según Schien, el tercer estrato de la cultura organizacional.

Antes de 1980, los gerentes de AT&T consideraban que un supuesto básico era que todo servicio que ofrecieran tenía que estar al alcance de todos los clientes (por lo menos proyectado para que así fuera). Sencillamente no podían concebir contar con un servicio que sólo estuviera al alcance de unos cuantos clientes. Sin embargo, los gerentes de la joven MCI tenían otro supuesto básico, uno que condujo, en parte, a la revolución de las telecomunicaciones. MCI, que instaló sólo dos torres de microondas, una en St. Louis y otra en Chicago, pudo "quedarse" con parte del mercado de AT&T. Actuó cuestionando un supuesto básico de AT&T.

Muchas compañías del ramo de los cosméticos han supuesto que la estrategia acertada para la comercialización gira en torno a la publicidad y las promociones de la forma en que sus productos resaltan la belleza. Anita Roddick y "The Body Shop" han cuestionado estos supuestos básicos y preparado la mercadotecnia en torno a las actividades políticas de "The Body Shop", así como el ambientalismo y el escepticismo en cuanto a la idea tradicional de la belleza.

II. Cultura corporativa y su desempeño
Los artefactos, los valores adoptados y los supuestos básicos son fundamentales para entender la cultura organizacional. Según Eliott Jacques, la cultura organizacional está compuesta por "la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten, en mayor o menor medida, todos los miembros de la organización [y] que los miembros nuevos deben aprender, cuando menos aceptar en parte, para que sus servicios sean aceptados en la empresa".

En otras palabras, la cultura organizacional es un marco que guía la conducta diaria y la toma de decisiones de los empleados y que perfila sus actos hacia la obtención de las metas de la organización. De hecho, la cultura origina y define las metas organizacionales. La cultura debe estar aliada con otros aspectos de las actividades de la organización, por ejemplo, la planificación, la organización, la dirección y el control. De hecho, si una cultura no se alinea con estas tareas, entonces la organización seguramente tendrá dificultades.

III. El estudio de Kotter y Heskett
Es un estudio de más de 200 empresas, John Kotter y James Heskett, investigadores de la Escuela de administración de Harvard, trataron de definir los factores que hacen que algunas culturas organizacionales tengan más éxito que otras. Según ellos, si se pudieran aislar los factores del éxito, entonces las compañías podrían emprender programas para cambiar sus culturas a fin de ser más exitosas.

Kotter y Hesket identificaron dos niveles en la cultura, uno visible y otro invisible (en forma parecida al iceberg que se mencionó antes). En primer lugar, en el nivel visible, están los estilos y los patrones de conducta de los empleados. En segundo, en el nivel invisible, están los valores compartidos y los supuestos que se han sostenido a lo largo de mucho tiempo. Es más difícil cambiar este segundo nivel. Sin embargo, Kotter y Heskett argumentan que los cambios del primer nivel -los estilos y los patrones de conducta- pueden conducir, con el tiempo, a un cambio de las creencias sostenidas con más firmeza. De tal suerte, el cambio cultural parecido al "ímpetu" de los deportes: brota de la conducta. En los deportes, tratar de "ejecutar pequeños detalles" sí funciona y, en ocasiones, produce el ímpetu requerido.

Los resultados del estudio de Harvard arrojan que la cultura tiene un impacto profundo -cada vez mayor- en el desempeño de las organizaciones. El estudio llegó a cuatro conclusiones centrales:

1) La cultura corporativa puede tener un impacto significativo en el desempeño económico de la empresa, a largo plazo.
2) La cultura corporativa, quizá, será un factor aún más importante que determine el éxito o fracaso de las empresas en la próxima década.
3) No son raras las culturas corporativas que inhiben el desempeño financiero sólido, a largo plazo; éstas se desarrollan con gran facilidad, incluso en empresas que están llenas de personas razonables e inteligentes.
4) Sí se puede lograr que las culturas corporativas, aunque sean difíciles de cambiar, refuercen más el desempeño.

IV. Valores
Son convicciones básicas que condicionan la forma de ver las cosas y un modo específico de conducta o estado final de existencia. Los valores tienen connotaciones de contenido y de intensidad.

a) De contenido: indican que su selección es importante para condicionar o explicar un modo de conducta.

b) De intensidad: cuando se clasifican los valores de un individuo en función de su intensidad, se obtiene el sistema de valores de una persona.

El sistema de valores se identifica por la importancia relativa que atribuimos a cosas como libertad, poder, respeto de sí mismo (autoestima), honestidad, obediencia, igualdad, equidad, etc.

Los valores y su interacción con las actitudes, motivaciones y percepciones pueden proporcionar mejor comprensión del comportamiento organizacional.

El conjunto de sistema de valores y atributos (percepciones, expectativas, etc) constituye la cultura de ese grupo en ese contexto.

Los valores condicionan ideas preconcebidas sobre lo correcto e incorrecto, es más, implican que determinados comportamientos o resultados se prefieran a otros. De ahí que los valores, en muchos casos, oscurezcan la objetividad y la racionalidad.

La incongruencia entre los valores de la empresa y los empleados proporcionan una gran brecha por donde se fuga la energía organizacional que se requiere para la productividad, calidad y satisfacción laboral. "Hacen que me pagan, hago que trabajo", la coherencia de valores entre empresa y empleados condicionaría actitudes y conductas consistentes.

Ejemplo: ¿Cómo reaccionaríamos si pensamos que la remuneración debe ser por desempeño y esto no fuera así en la organización donde laboramos?

Los valores cuando se les deja a la espontaneidad, son bastante estables y permanentes. Los valores se interiorizan o refuerzan cuando dan resultados o éxitos.

El proceso de cuestionar valores produce el cambio. Por tanto, el cambio comienza en el proceso de cuestionar valores para la obtención de mayores y mejores resultados o éxitos.


V. Actitudes
Las actitudes son proposiciones evaluativas, favorables o negativas, respecto a personas, objetos o acontecimientos. Reflejan opiniones de algo.

Las actitudes no son lo mismo que los valores. Los valores son un concepto más amplio y general, que contienen una connotación moral de bien o conveniencia. Son más específicas que los valores.

Ejemplo:
Valor:
"La discriminación en el trabajo es mala".
Actitud:
"Estoy a favor de un programa para reclutar, preparar y promover mujeres a posiciones gerenciales en nuestra empresa".

Los valores de la gente explican sus actitudes y en muchos casos también los comportamientos.

Ejemplo:
Una persona que considera como importante la labor sindical, puede participar en ella de corazón.

Una persona que no considera como importante la labor sindical, puede participar en ella por presión del grupo u otros factores.

Por desgracia, no se sabe en qué valores se basan las actitudes y las conductas. En contraste con los valores, las actitudes muestran menos estabilidad. Los mensajes publicitarios intentan alterar la actitud del público hacia cierto producto o servicio.

La relación entre actitud y conducta existe, pero es débil. En cambio, es muy fuerte la que hay entre conducta y actitud. Al parecer resulta más fácil encontrar las razones de lo que hacemos, que hacer aquello para lo cual tenemos buenas razones.

VI. Estrés laboral
El estrés en una forma general es una tensión provocada por situaciones agobiantes que originan reacciones psicosomáticas o trastornos psicológicos a veces graves.

Por lo tanto, el estrés laboral es una tensión que agobia al trabajador provocada muchas veces, por lo que se llama trabajar bajo presión, en un ambiente hostil y en condiciones por demás adversas, por estar en un trabajo que no es del agrado del que lo realiza, con compañeros poco accesibles y con un jefe injusto, impositivo y que no sabe mandar.

El estrés laboral es consecuencia de una administración reactiva, tradicional y que menosprecia al trabajador al considerarlo como una ficha de ajedrez o un objeto que puede manejar al antojo de los altos ejecutivos de la organización.

También son generadores de estrés la inseguridad en el trabajo, los bajos salarios, los problemas familiares del trabajador, las condiciones del trabajo, la falta de capacitación en el puesto, la rutina, la incomprensión, la falta de sensibilidad de los jefes, la carencia de incentivos, la falta de salud por no hacer ejercicio físico.

La baja productividad es también consecuencia de los factores anteriormente descritos por lo que se hace necesario tomar medidas oportunas que vayan encaminadas a eliminar todos estos aspectos negativos que hemos analizado.

Estas medidas son:
- Tratar al personal como seres humanos que tienen sentimientos y piensan.
- Reubicar al trabajador en un puesto acorde con su preparación capacidad y habilidades.
- Aceptar al personal con todas sus virtudes y problemas.
- Propiciar su autodesarrollo dentro y fuera de la empresa.
- Tomar en cuenta su opinión sobre las decisiones de su área.
- Motivar a la gente con un buen programa de incentivos.
- Lograr su integración en equipos de trabajo.
- Entrenar al personal y capacitarlo en su puesto y en otros donde pueda ascender en la organización.
- Dotarlo de autoridad para la toma de decisiones en su área.
- Pagarle un salario justo y atractivo que le permita vivir bien.
- Darle seguridad en el trabajo.

En fin, aprovechar su potencial intelectual para que sea creativo, innovador y así, que pueda brindar óptimos resultados en beneficio de él mismo, de su familia, de la empresa y con ello de la sociedad.


VII. Políticas en recursos humanos

En toda organización las políticas las establece la alta dirección. En el caso de los recursos humanos no es la excepción.

Estas políticas de recursos humanos van orientadas al proceso de selección, reclutamiento y contratación de personal, la inducción, el desarrollo, el entrenamiento y la capacitación de este elemento tan importante en la organización. Establece incentivos y sanciones en el comportamiento del trabajador; así como causas de despido cuando no haya otra alternativa.

Podemos considerar tres etapas importantes relativas a las políticas de los recursos humanos:
1ª Dotación de personal;
2ª Comportamiento humano en el trabajo y;
3ª Sistemas de alto rendimiento / alto compromiso.

La primera se refiere al proceso de selección y contratación del personal. La segunda a la inducción y desarrollo del personal, así como su desempeño dentro de la organización. La tercera sólo la aplican empresas que llevan procesos de calidad porque implica una alta preparación en esta filosofía para que se pueda dar el alto grado de lealtad, un alto rendimiento como resultado de su preparación, aprovechamiento intelectual, su experiencia, pero sobre todo de su creatividad e innovación en el trabajo, todo esto sellado con un alto compromiso del individuo con la organización.

Tampoco debemos olvidar la obligación dual de las empresas hacia la sociedad: proporcionar bienes o servicios de calidad y lograr el desarrollo del personal, así como su bienestar personal y familiar.

Otro aspecto muy importante es el trato de los gerentes y mandos medios hacia el personal de línea; que sea humano considerar al personal como seres pensantes y con sentimientos diversos.